Khởi nghiệp : Phần 4 - Triển khai | 4.1. Tăng trưởng
***
Phần 4 — TRIỂN KHAI
Mặc dù có một sản phẩm tốt là rất quan trọng nhưng thế chưa phải là xong đâu. Bạn còn phải xây dựng một công ty vĩ đại nữa và bạn phải tự mình làm điều đó. Cái ảo tưởng rằng bạn có thể thuê “một quản lý giàu kinh nghiệm” về để làm việc này (việc xây dựng công ty- ND) thì là cực kì phổ biến nhưng lại là con đường ngắn dẫn tới nấm mồ cho startup của bạn. Bạn không thể thuê ai đó làm việc này trong một thời gian dài được.
Còn nữa, bạn phải kiếm được tiền từ startup của mình nữa, mặc dù điều này nghe có vẻ hiển nhiên. Bây giờ là lúc để nghĩ xem bạn sẽ kiếm tiền như thế nào.
Cái bản mô tả nghề nghiệp chuẩn nhất của một CEO là phải đảm bảo rằng công ty sẽ giành chiến thắng. Chỉ cần làm được điều này thì bạn vẫn là một founder thành công, kể cả khi bạn có nhiều thiếu sót đến nỗi mà bình thường bạn chắc chắn sẽ bị loại nếu ứng tuyển CEO. Nhưng bạn chỉ có thể làm thế nếu bạn thuê được những người có thể hỗ trợ bạn và sau đó là để họ làm công việc của họ (đừng xen vào công việc của họ quá nhiều–ND). Một CEO giàu kinh nghiệm với một tấm bằng MBA hào nhoáng kia có thể hoàn hảo hơn bạn nhưng chắc chắn không thể hiểu người dùng nhiều như bạn, không có tư duy sản phẩm và cũng chẳng thể quan tâm tới công ty nhiều như bạn.
ND- Phần 3 này gồm các phần Tăng trưởng| Tập trung| Công việc của CEO| Tuyển dụng và quản lý| Đối thủ| Tạo ra tiền| Gọi vốn
***
TĂNG TRƯỞNG
Tăng trưởng và động lực làm việc là chìa khóa để triển khai tốt mọi việc. Tăng trưởng (miễn là đừng theo kiểu mất một 1 đô mới lấy lại được 90 cents) thì có thể giải quyết được mọi thứ và chỉ có tăng trưởng mới cứu được tăng trưởng mà thôi. Nếu bạn đang phát triển tốt, bạn sẽ cảm giác như mình đang chiến thắng vậy và mọi người đều vui vẻ. Khi đó, lúc nào cũng sẽ cần thêm những vị trí và trách nhiệm mới và mọi người trong team đều thấy sự nghiệp của mình đang tiến triển tốt. Ngược lại, nếu bạn không thể tăng trưởng, người ta sẽ chỉ chống đối lại trách nhiệm và đổ lỗi cho bạn.
Cách duy nhất triển khai tốt mọi thứ là “đừng bao giờ ngừng tăng trưởng”. Nhưng làm thế nào bây giờ?
Điều quan trọng nhất là hãy luôn giữ nó (sự tăng trưởng — ND) là ưu tiên số một của bạn. Công ty sẽ làm những cái mà CEO muốn đo lường. Rất tốt nếu công ty bạn chỉ có 1 chỉ số tăng trưởng để theo dõi và nó đáng để bạn dành nhiều thời gian cho đến khi tìm được một chỉ số đúng đắn. Nếu bạn quan tâm tới sự tăng trưởng, và đưa ra giới hạn để triển khai (set the execution bar), thì toàn bộ công ty sẽ tập trung vào đó.
Đây là một vài ví dụ.
Những founder của Airbnb vẽ ra một biểu đồ tăng trưởng mà họ muốn đạt được. Họ để nó ở mọi nơi — trước tủ lạnh, trên bàn, trên gương phòng vệ sinh. Nếu họ đạt được mục tiêu đó của tuần, tuyệt vời! Nếu không, họ sẽ thảo luận về vấn đề đó liên tục.
Mark Zuckerberg có lần từng nói rằng một trong những sáng tạo lớn nhất ở Facebook là việc thành lập các nhóm tăng trưởng vào thời điểm mà công ty họ tăng trưởng chậm. Nhóm này đã là (và có thể là vẫn đang) một trong những nhóm quyền lực nhất ở công ty- ai cũng hiểu nó quan trọng thế nào.
Hãy tạo ra một danh sách những điều cản trở tăng trưởng. Hãy xem làm sao để có thể tăng trưởng nhanh hơn nữa. Nếu bạn biết điều gì đang ngăn cản bạn. bạn sẽ tìm ra cách giải quyết nó.
Mỗi khi bạn phải quyết định làm gì đó, hãy tự hỏi mình “đây có phải điều tốt nhất để tăng trưởng?” Ví dụ, tham gia hội thảo thường không phải cách tốt nhất để tối đa hóa tốc độ tăng trưởng, trừ khi bạn biết là sẽ bán được hàng ở đó.
Trong nội bộ, bạn phải cực kì công khai về các chỉ số (và cả thông tin tài chính). Tuy có một vài lý do khiến nhiều founder sợ việc này; nhưng nó sẽ tốt cho việc giúp cả công ty tập trung vào tăng trưởng. Có một sự tương quan rõ ràng giữa việc họ (nhân viên –ND) có thể tập trung vào các chỉ số như thế nào và họ đang làm tốt như thế nào (nghĩa là nếu họ tập trung tăng trưởng, họ sẽ cố gắng để tăng trưởng- ND). Nếu bạn che giấu các chỉ số tăng trưởng, nhân viên sẽ khó mà tập trung vào nó được.
Nhân nói về các chỉ số, đừng tự lừa dối bản thân mình bằng mấy chỉ số vô nghĩa (vanity numbers). Có một sai lầm phổ biến là mọi người tập trung vào lượng người đăng kí mà không tập trung vào số người quay lại. Số người quay lại cũng quan trọng như số người dùng mới đăng kí vậy.
Sẽ là cần thiết để bạn lập ra một vài “cột mốc” để giữ vững tăng trưởng. Bạn cần một chuỗi các cột mốc — như những tính năng mới, khách hàng, nhân viên, các cột mốc doanh thu, đối tác mới, … những cái mà bạn có thể nói cho cả trong và ngoài công ty biết.
Ngoài ra, bạn cần phải thiết lập các mục tiêu vừa tham vọng vừa cũng đủ để bạn đạt được và hãy xem lại tiến bộ hàng tháng. Hãy ăn mừng chiến thắng! Hãy liên tục nói chuyện trong công ty về chiến lược, nói với mọi người những gì khách hàng nói với bạn, … Bạn càng chia sẻ thông tin, dù tốt hay xấu, thì càng tốt.
Có một vài cái bẫy mà founder thường gặp phải. Một trong số đó là, khi công ty tăng trưởng rất nhanh nhưng những thứ khác thì rời rạc và thiếu hiệu quả; lúc đó mọi người sẽ lo lắng rằng mọi thứ rồi sẽ đổ vỡ (quay lại như lúc ban đầu). Trên thực tế, điều này rất hiếm khi xảy ra (Friendster là ví dụ gần nhất mà tôi biết về một startup khai tử chỉ vì những sai lầm kĩ thuật chồng chất). Ngược lại với suy nghĩ chung, việc công ty tăng trưởng nhanh nhưng chưa biết cách tối ưu hoá mọi thứ là điều tốt. Bởi vì, tất cả những gì bạn cần chỉ là tối ưu lại những cái đó và tăng trưởng nhanh hơn nữa. Tôi vẫn thường thích đầu tư vào những công ty kiểu này, tăng trưởng nhanh nhưng còn nhiều thứ cần làm — vì họ thường được định giá thấp hơn giá trị thực.
Một cái bẫy khác khá liên quan là nghĩ về những vấn đề quá xa xôi trong tương lại. Ví dụ, “Chúng ta sẽ làm điều này thế nào khi quy mô lớn hơn rất nhiều?”. Thay vào đó, bạn cần tìm câu trả lời cho câu hỏi, khi nào bạn đến được đó (phát triển được quy mô rất lớn- ND). Có nhiều startup chết vì cố tranh luận câu trả lời này hơn là vì họ không nghĩ đủ về nó (nghĩ về quy mô lớn hơn –ND). Một quy luật bất thành văn đó là, hãy chỉ chuẩn bị cho mọi thứ ở quy mô lớn gấp 10 lần quy mô bạn đang làm. Các startup ở giai đoạn đầu, nên đặt câu khẩu hiệu “Làm từ những thứ nhỏ nhặt nhất (nguyên văn “Do things that don’t scale”) và sống đúng với nó. Ví dụ, các startup tốt luôn có chính sách chăm sóc khách hàng tốt từ những ngày đầu tiên, còn startup tồi lại lo lắng về ảnh hưởng của từng đơn vị kinh tế ( nguyên văn “ unit economics” — là những chỉ số trên 1 đơn vị nào đó. Ví dụ, như customer acquisition cost- CAC- chi phí để có thêm 1 khách hàng là một unit economics. Mình hiểu chỗ này là giai đoạn đầu, thì không nên cứ lo lắng tới những chỉ số này và sợ nó sẽ không nhân rộng) rằng nó sẽ không mở rộng quy mô. Nhưng dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt tạo ra những người dùng đầu tiên nhiệt thành, và khi sản phẩm tốt lên bạn sẽ cần ít công hỗ trợ khách hàng hơn. Bởi vì, khi đó bạn biết khách hàng có vấn đề gì, để từ đó cải thiện sản phẩm tốt hơn. Tôi xin nhắc lại, đây là một điều rất quan trọng, phải có một dịch vụ chăm sóc khách hàng cực tốt.
Nhưng cũng có một ràng buộc quan trọng ở đây ( nguyên văn “there’s a big catch to this”) — Làm những thứ ở chưa mở rộng quy mô được, không hề là lý do để sau này bạn không kiếm được tiền. Chẳng sao cả nếu lúc đầu, mấy chỉ số đơn vị kinh tế (nguyên văn “unit economics") đều tồi, nhưng bạn cần phải có lý do tốt để giải thích tại sao chúng sẽ được cải thiện sau này. (Ví dụ lúc đầu, CAC có thể cao nhưng bạn phải tìm ra lý do thích hợp để chắc chắn là sau này nó có thể giảm — ND)
Một cái bẫy khác là bạn bị mất tinh thần bởi vì bạn nhìn vào mấy chỉ số tuyệt đối ( nguyên văn “absolute numbers”, ví dụ số người dùng mới hàng tháng- ND) và thấy tăng trưởng chậm chạp, mặc dù thực tế nó có thể tốt khi xem số phần trăm (nguyên văn “percentage numbers" ví dụ tỷ lệ người Con người không có trực giác tốt để xem hiểu về mức độ tăng trưởng theo cấp số đâu ( nên hãy dùng các chỉ số phần trăm, chứ đừng nhìn vào chỉ số tuyệt đối — ND). Hãy nhắc nhở team của bạn về việc này, và rằng các công ty lớn đều bắt đầu từ những con số ít ỏi cả thôi.
Một trong những cái bẫy lớn nhất là startup làm những thứ mà founder tin rằng sẽ tăng trưởng nhanh, nhưng thực tế là phần lớn nó chẳng hiệu quả và cuối cùng lại chỉ tổ tốn thời gian. Một ví dụ tiêu biểu là làm việc với những công ty truyển thông để làm cái lễ ra mắt thật hoành tráng. Hãy cẩn thận với những thứ kiểu này và hiểu rằng nó sẽ chẳng bao giờ có hiệu quả đâu. Thay vào đó, hãy tăng trưởng theo cách mà các công ty vĩ đại vẫn thường làm — tạo ra một sản phẩm mà người dung yêu thích, tự tay tìm kiếm người dùng đầu tiên, rồi sau đó mới thử nghiệm thật nhiều chiến lược tăng trưởng khác, (ads, referral programs, sales and marketing, etc.) và rồi tập trung vào những cái hiệu quả. Hỏi khách hàng xem bạn có thể tìm nhiều người như họ ở đâu.
Hãy nhớ rằng, sales và marketing không phải những thứ xấu. Mặc dù, chúng sẽ không thể giúp bạn nếu bạn không có một sản phẩm tốt, nhưng chúng sẽ giúp bạn tăng trưởng rất nhanh. Nhất là nếu bạn là một công ty B2B, bạn cần phải có team sales và marketing rất mạnh. Nhất là sales, đừng sợ nó. Ít nhất một founder cũng phải giỏi ở việc thuyết phục người khác dùng sản phẩm và trả tiền cho bạn.
Alex Schultz đã nói về việc tăng trưởng trong nhóm ngành hàng tiêu dùng trong một video mà tôi thấy rất đáng xem. Với sản phẩm B2B, tôi nghĩ câu trả lời đúng là luôn theo dõi doanh thu hàng tháng, và nhớ rằng vòng sales càng dài thì những tháng đầu (doanh thu) càng tệ. Dù vậy, nếu startup là đối tượng khách hàng ban đầu của bạn thì cũng có thể giải quyết được vấn đề này.
***
SỰ TẬP TRUNG VÀ CƯỜNG ĐỘ
(còn tiếp)
No comments: